1970년 MRP(Material Requirements Planning, 자재소요계획)에서 1980년대 MRP II(Manufacturing Resource Planning), 1990년대 ERP(Enterprise Resource Planning), 그리고 이즈음 Extended ERP로의 확장에 이르기까지, ERP는 시간에 따라 자연스럽게 생성되는 것이 아니라 경영 및 정보기술(IT) 환경의 변화에 따라 발전·진보하는 시스템이다.
1990년대 많은 기업들이 ERP에 주목하게 된 데는 글로벌 경쟁체제에 따른 경영환경 및 IT의 급속한 발전 즉, H/W의 급격한 가격하락, 인터넷 환경으로 인한 생산자 중심에서 소비자 중심으로 시장구조 변환 등이 있었다. IT 자원을 활용한 첨단 경영기법을 도입해야 하는 상황이었던 것이다.
이로 인해, 이미 많은 국내 기업들이 국내/외산 ERP Package 또는 자체 개발한 ERP를 사용하고 있거나 여타 기업 및 국가기관에서도 ERP 사용을 준비하고 있다. 그러나 한편으론, ERP를 구축한 많은 기업들이 그 효과가 무엇인지 고민하고 있으며, 대안으로 또 다른 Package를 선택하려 하거나 Package를 도입해야할지 여부를 고민하고 있는 것 또한 사실이다.
ERP, 그것이 고민이로다
예전에는 아무리 자기회사의 프로세스에 맞는 ERP를 선택하고 싶다고 해도 구색을 맞출 수 있는 ERP가 없었다. 하지만 이제는 다양한 특성의 ERP Package가 우후죽순 선을 보이고 있고, ERP 내부적으로 기능이 향상되어 산업별, 프로세스별로 내장이 되어 기능이 점점 확대되어 가고 있다.
그러나 어느 특정 기업에 100% 맞게 구축되어진 ERP는 없다. 그렇다고 내 몸에 쉽게 고칠 수도 없다. 그렇다면 이처럼 Customize 한계를 갖고 있는 ERP를 기업에 적용하기 위해서는 어떻게 할 것인가가 관건이 된다. 특히, 고가격의 비용을 부담해야 하는 Package 적용에 대한 경영진의 의심스러운 시각을 극복하기 위해서는 말이다.
ERP 구축 전에 컨설팅 또는 PI(Process Innovation) 작업을 진행하는 요즘 추세는 이러한 고민을 반영한 결과라고 할 수 있다. ERP를 도입하고자 하는 회사가 자신들의 요구사항을 면밀히 준비하고 대응하지 못한다면 도입 후 불만족하게 되는 경우가 발생할 수밖에 없기 때문에 성급히 적용하기보다는 사전에 충분한 검토와 목표를 선행하여 시행착오를 최소화하고자 노력하는 것이다.그동안 대부분 ERP 프로젝트는 품질이나 구축 목표보다는 비용과 실리를 중시하는 우리 기업의 패러다임 속에 정해진 납기에 맞추기에 바빴기 때문에 뼈대만 구축해 온 것이 사실이다.
이 때문에 구축 이후 후속관리에 정말 노이로제라도 걸릴 것만 같은 구축 책임자 및 참여자가 있으리라 생각된다. 이러한 상황은 패러다임의 변화가 필요함을 시사한다. 즉, ERP를 도입하면 그간의 모든 문제를 해결할 수 있을 것이다, 구축에서 사용에 이르기까지 편리하고 빠르게 대응할 수 있을 것이라는 기대를 갖고 출발했기 때문에 도입엔 성공하더라도 사용에는 실패하는 사례들이 많았다는 것이다.
결국, 도입 당시 충분한 시간을 투자하여 완벽한 시스템을 구축하고 활용하겠다는 깊은 안목을 갖고 추진했더라면 유지보수비용의 과다한 발생과 목표달성 시간의 지체라는 실패는 없지 않았을까?기업의 ERP도입에 있어 또 다른 실패 사례는 Package가 추구하는 사상이 기업의 정서와 다른 구조로 프로세스 및 설계가 되어 있다 보니 충분한 검토 없이 도입한 회사는 그에 따른 추가 손실을 초래하는 경우가 많다는 것이다.
이는 ERP가 모든 것을 해결한다고 보는 시각이다. 이렇게 ERP 기능과 명성만을 중시하여 선택할 경우, 또한 많은 실무처리 담당자를 의식과 습관까지 바꾸는 것도 어려운 일이니만큼 ERP를 제대로 구축한다는 것이 그리 쉽지 않은 일이 된다. 따라서 우리와 같은 ERP 컨설팅 업체는 고객의 성공적인 ERP 구축을 위해 어떠한 접근 방식을 취해야할지 고민해야 하며, 다음과 같은 질문들을 던지고 답을 구해야 한다.
성공적인 ERP 구축을 위한 질문 몇 가지
무엇 때문에 ERP를 도입하려 하는가?
기업 ERP 도입에 대한 목표와 목적을 명확히 하도록 인식시켜야 한다. 많은 자원과 비용이 투입되어 전개되는 프로젝트인 만큼 정확한 목표와 목적이 모두가 공유되어야 하고 지속적이어야 한다. 이는 프로젝트 과정의 혼선을 사전에 방지할 수 있는 효과를 볼 수 있다. 프로젝트 인원뿐만 아니라 CEO를 비롯한 전 직급의 사원들이 왜 ERP를 도입해야 하는지? ERP 도입으로 무엇을 달성해야 하는지? 현재의 문제는 무엇인지? ERP로 해결이 가능한지? 등에 명확한 정의를 내리도록 하여 프로젝트 초기단계부터 도입 목적과 목표를 향해 ERP를 구축하게 되고 원하는 결과를 얻게 된다.
어떤 효과를 제시하는가?
ERP 구축은 기업 전반의 프로세스를 최하위까지 변화 시키도록 하고 개선시켜 전체의 효과를 얻게 만들어야 하기 때문에 현재의 팩트(Fact)를 정확히 분석하여 좀 더 구체적인 세부지표로 관리되도록 해야 한다. 많은 정성적 지표보다는 팩트에 근거한 정확한 수치로써 비교될 수 있는 지표를 만들어 사전에 제시하여야 한다. 가능하면 기 구축하여 효과를 극대화 한 것을 참조하여 세부지표를 제시하는 것이 바람직하다.
적용을 위해 사전 준비가 되어 있는가?
ERP 구축 시 타 컨설팅 회사와 차별화가 되어야 한다. 이미 구축한 레퍼런스(Reference)를 근거로 고객의 프로세스에 가장 적합한 사례를 파악하여 고객에게 패키지에 없는 우리만이 보유하고 있는 산업별 적용 모델을 발굴하여 고객 비용의 최소화 및 재사용(Reuse)을 통한 품질을 보장 받도록 한다.
현업 우수한 인원으로 구성 되었는가?
많은 투자를 통해 회사 전체 업무를 다시 배우고 구축하는 중대한 과제에 대해 적합하지 못한 투입인원으로 프로젝트를 어렵게 만드는 사례가 종종 발생하게 된다. 정작 중요한 사안인데도 불구하고 단지 부서의 이익 또는 현재의 어려움을 극복하지 못하고 우수인원 선발이 미진할 경우 최고경영자를 통해 우수인원이 선발될 수 있도록 최선을 다해야 한다.
최고경영자의 의지가 확고한가?
ERP 구축은 비용이 많이 소요되고 기간이 길기 때문에 최고경영자의 관심이 지속되기 어려운 상황이므로 PM은 지속적으로 관심을 이끌어 낼 수 있도록 의사소통을 해야 한다. 의사소통이 제대로 되지 않을 경우, 종종 부서간의 이해관계로 인해 의사결정이 지연되고 전체 프로젝트의 일정이 지연될 수 있으며 완료 후에는 비효율적인 시스템으로 나타나서 프로젝트 실패라는 상황으로 이어질 수 있기 때문이다. PM은 최고경영자의 지속적인 관심과 판단을 확보하고, 이것이 의사결정과 연계되어 성공적인 ERP 구현에 연결되도록 한다.
진행 중인 혁신활동 및 시스템이 존재하는가?
지금까지의 경영혁신 전개방식에서 정보시스템 전체 차원에서 재구축하는 것이기 때문에 기존 시스템의 정확한 분석 및 ERP를 도입하기 전에 진행 중인 프로젝트를 파악하는 것이 중요하다. 그래야만 중복을 최소화하게 될 것이며, ERP 성공의 핵심요소인 기존 데이터의 정확한 전환을 이룰 수 있기 때문이다. 이러한 파악이 프로젝트 성공의 커다란 요소임을 명심해야 한다.
이와 같이 ERP는 도입 및 구축도 중요하지만 사실, 구축 후에 어떻게 운영하느냐에 그 성공여부가 달려있다. ERP의 성공은 지속적인, 제대로 된 운영이기에, 오늘의 성공이 내일의 성공으로 이어지리라는 기대는 금물이다. 폐사 또한 초기에 ERP 도입에 실패한 사례가 있고, 이를 교훈 삼아 프로덕트(Product)를 바꾼 후에도 매년 지속적으로 개선하고 발전시켜 나가고 있다. 고객, Package 벤더도 마찬가지로 지속적으로 변하고 있고, 고객의 다양성 및 편이성 등의 기준도 점점 발전할 것이다. 그러므로 향후 ERP 사업은 환경변화에 따라 지속적으로 발전을 이뤄야 한다. 다시 말해, 우리의 할일도 점점 많아질 것이라는 이야기다. | 
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