번호 : 40   조회수 : 6575   Date : 2007-02-08 오전 10:15:56

작성자 : 관리자

인식의 차이를 만드는 리더의 유형 -

리더와 부하 직원이 서로를 이해하지 못해 인식의 차이가 커진다면, 조직 분위기가 좋을 수 없고, 업무 성과 역시 떨어질 수 밖에 없다. 인식의 차이를 만드는 리더의 유형에 대해 알아본다.      김팀장과 이대리의 동상이몽    어느 한 컨설턴트가 김팀장에게 본인의 리더십 스타일에 대해 설명해 달라고 부탁했다. 김팀장은 자신은 ‘권한 위임형 리더’라고 말하면서, 다음과 같이 이야기했다. “나는 어떤 일이 생기면 그 일을 잘 할 수 있을 것 같다고 판단되는 부하 직원을 불러 업무를 맡깁니다. 그리고, 부하 직원에게 ‘자네는 충분한 역량이 있으니, 잘 해낼 거야’라는 칭찬을 해 주어 사기도 북돋아줍니다… 일하는 방식에서도 부하가 소신껏 일을 할 수 있도록, 처음엔 큰 방향만 제시하고 어느 정도 일이 진행 되었을 시점에 그를 불러서 보고를 받습니다. 일이 미진하다 싶은 경우에만 추가적으로 보완 지시를 합니다… 물론, 시간적 여유가 없는 경우에는 제가 직접 나서서 일을 마무리하기도 합니다.”     그러나 김팀장의 부하인 이대리는 다음과 같이 말했다. “저의 상사는 독재자형 리더입니다. 뭔가 일이 생기면 그때 그때 아무나 생각나는 사람을 불러서 일을 시킵니다. 저는 이미 맡고 있는 일이 있는데도, 추가적으로 일을 더 시키는 거죠… 제 상황을 이야기하려고도 해봤지만, 그럴 때마다 ‘자네의 능력을 믿는다’는 허울 좋은 말로 불만을 일축시켜버리죠… 그러다가 어느 날 갑자기 시킨 일이 다 됐냐고 물어보고, 이것 저것 잘못된 부분만 지적하고 가버립니다.”     인식의 차이     위의 사례는 직장 생활에서 리더와 부하 직원이 평상시에 겪게되는 사건을 재구성해 본 것이다. 리더가 잘못하고 있는 것일까, 아니면 부하 직원이 잘못하고 있는 것일까? 판단하기 쉽지 않을 것이다. 여기서 중요한 점은 똑 같은 업무 수행 과정을 같이 겪었음에도, 그 인식에는 서로 차이가 있다는 점이다. 그렇다 보니, 리더는 “아래 사람들 생각이 내 마음 같지 않다. 잘 해주려고 노력해도 있는 그대로 받아 들여 주질 않아 어떻게 해야 할 지를 모르겠다”라는 푸념을 하고, 부하 직원들은 “내가 상사라면 그렇게 하지 않겠다. 우리도 나름 열심히 하고 있는데, 알아주지는 않는다”는 불평을 하곤 한다. 소위 ‘인식의 차이’가 존재하는 것이다.     리더와 부하간에 서로의 진심을 이해하지 못하여 발생하는 인식의 차이는 오해를 낳고 불신과 반목의 씨앗이 되곤 한다. 그러나, 많은 경우, 이런 인식의 차이에 대해 ‘그냥 작은 오해인데… 별 것 아니니 그냥 넘어가자’, ‘상사와 부하간에 항상 나타나는 어쩔 수 없는 문제 아니냐’는 식으로 적극적인 대응을 기피하곤 한다.     그러나, 이런 인식의 차이는 쉽게 무시하고 넘어갈 수 있는 문제는 아니다. 고객과 회사와의 관계를 생각해보면 인식이 가지는 중요성을 새삼 느낄 수 있다. 회사 입장에서 아무리 좋은 제품을 시장에 내 놓는다고 해도 고객이 별 것 아니다라는 식으로 생각하고 외면하면 팔릴 수가 없다. 혹은 아주 사소한 불량에 대해서도 고객은 제품 자체가 문제인 것으로 생각할 수도 있고, 더 나아가 그 회사 제품은 다 문제가 있다고 생각할 수도 있다. 어찌 보면, 회사의 입장에서는 억울할 수도 있다. 그렇다고 해서 회사가 고객에게 불만을 털어놓으면서 “당신의 인식에 문제가 있으니 고치시요”라고 이야기할 수 있는 것도 아니다. 어찌됐든 고객들의 부정적인 인식을 긍정적으로 전환시키려 노력해야 하는 것이 현실이다.     리더와 부하 직원간의 관계에서도 마찬가지다. 리더는 부하 직원들을 잘 이끌어 성과를 창출해야 하는 사람이다. 그렇기 때문에 만약 부하 직원과 리더간에 인식의 차이가 있다면 이를 좁히려고 노력해야 한다. 제때 치유하지 않으면, 팀웍 저하, 인력 이탈 등 더 심각한 문제를 야기할 수도 있기 때문이다. 행여 이 인식의 차이가 부하 직원들의 오해로부터 비롯된 것이라 하더라도 그냥 방치해둬서는 안 되는 것이 바로 리더들의 입장이다.      이런 리더가 인식의 갭을 만든다    리더와 부하 직원 간에 생기는 인식의 차이는 개인의 가치관이나 취향 차이, 리더와 부하의 역할 차이 등 정말 어쩔 수 없는 요인들에 의해서 나타나기도 한다. 그러나, 리더의 실수나 부주의로 인해 인식의 차이가 생기는 경우도 적지 않다. 인식의 갭을 만드는 리더의 대표적 유형 4가지와 그 해법을 알아보도록 하자.    ● 귀머거리/유아독존형 리더     인식의 차이를 만드는 리더의 첫 번째 유형은 부하 직원들의 생각이나 고민 거리에는 귀를 기울이지 않는 ‘귀머거리형 리더’나, 자기 생각만이 옳다고 생각하고 부하 직원들에게 무조건 자신의 말을 따르라고 강요하는 ‘유아독존형 리더’이다.     경영학의 대가인 톰 피터즈가 한 대기업을 컨설팅 하면서 겪은 일화를 보자. 기업 진단을 마치고 난 후, 톰 피터즈는 개선해야 할 문제 6개를 도출해서 경영진에게 이야기했다. 그런데, 경영진은 1개의 문제는 수용했지만, 나머지 5개의 문제에 대해서는 “그건 직원들이 현실을 잘 몰라서 나타나는 단순한 인식의 차이니 신경 쓰지 않아도 됩니다”고 답했다고 한다. 톰 피터즈는 재차 문제의 중요성을 강조하며 개선이 필요하다고 이야기했지만, 경영진은 좀처럼 태도를 바꾸지 않았다. 이에 답답함을 느낀 톰 피터즈는 큰 소리로 화를 내면서 다음과 같이 말했다고 한다. “단순한 인식의 차이라니요. 바로 인식의 차이 그 자체가 문제입니다. 직원들이 잘못 알고 있다는 건 중요하지 않습니다. 직원들이 어떻게 생각하고 받아들이고 있느냐가 더 중요한 것입니다. 진실은 따로 존재하는 것이 아니라, 직원들이 인식하는 현실, 그 자체가 진실입니다.”    톰 피터즈의 말처럼 리더들이 보기에는 별 것 아닌 것처럼 생각되는 사소한 문제라 하더라도, 그것으로 인해 부하 직원들은 일 할 맛을 잃게 되고, 이를 해결해주지 않는 리더들에게 실망감을 느끼게 된다.     반면, 직원들이 느끼고 있는 바에 대해 관심을 기울이고 오해가 있다면 풀려고 하는 노력을 기울이면 리더와 부하 직원간에 신뢰를 쌓을 수 있다. 포드사의 경우를 보자. Ford Flex라는 복리후생 제도를 도입할 당시 포드사의 경영진은 직원들과의 인식의 차이를 줄이고자 많은 노력을 했다. 이 과정에서 가장 많이 이루어진 활동은 바로 직원들의 이야기를 듣는 것이었다.    직원들의 인터뷰 결과는 아래의 <표>에 보이듯이 4개 유형으로 구분되었다고 한다. 포드사의 경영진은 각각의 유형별로 커뮤니케이션 전략을 수립하여 직원들과 대화를 하면서 일을 추진해 나갔다. 더불어, 항상 정직하고 신속하게 정보를 제공하여야 한다는 원칙도 설정하였다. 경영진의 이런 노력은 직원들이 회사의 상황을 이해하고 받아들이는 데 많은 도움이 되었으며, 직원들의 이야기를 듣고 이를 반영하려는 노력을 기울이는 그것 자체만으로도 직원들은 경영진을 비롯한 리더들에 대해 더 많은 신뢰를 가지게 되었다고 한다.      ● 지나치게 과묵한 리더     앞서 언급한 유형은 리더들이 애초에 가지고 있던 의도 자체가 문제가 되는 경우라면, 과묵한 리더는 그와는 반대로 의도 자체는 좋았지만, 이런 의도를 부하 직원들에게 이야기하지 않기 때문에 불필요한 오해가 생기는 경우라 하겠다. 예를 들어, 구성원들에게 불필요한 걱정이나 긴장감을 주지 않기 위해 일부러 정보를 숨기는 것이다. 부하 직원들의 입장에서 보면, 리더의 의도를 제대로 알 수가 없기 때문에 자기 나름대로 추측을 할 수 밖에 없다. 특히, 사업이 좋지 않은 시기에는 이런 추측은 대개 부정적인 방향으로 흐르게 되고, 조직에는 루머가 팽배하게 되는 경우가 많다.     우호적인 노사 관계, 지식과 열정이 있는 직원들로 가득 차 있던 엘코(Elco)사의 한 공장이 루머가 한 번 휩쓸고 지난 간 후, 어떻게 변해버렸는가를 보면 오해와 인식의 차이가 얼마나 큰 후유증을 남기는 지를 잘 알 수 있다(박스 기사 참고).    「Blue Ocean Strategy」의 저자 김위찬 교수는 ‘합리적인 사람들은 자신의 행동으로 얻을 수 있는 결과물을 중시한다’는 경제학의 기본 가정이 경영학에도 그대로 도입되면서 많은 리더들이 과정보다는 결과물을 중시하는 경향을 보이고 있기 때문에 이런 문제가 생긴다고 이야기한다. 현실적으로 사람들은 결과물을 중요시하는 것 이상으로, 결과물을 얻게 되는 과정을 중요시하고 있음에도 많은 리더들이 이를 미처 깨닫지 못하고 있다는 것이다. 앞서 언급한 엘코사의 경영진도 마찬가지다. 경영진은 좋은 의도를 가지고 변화를 시작했지만, 최종적인 결과만을 중시하다 보니, 과정 상에서 직원들이 느끼게 될 불안감 등에 대해서는 전혀 생각하지 못했던 것이다. 경영진이 무언가 잘못되어 가고 있다고 알게 된 것은 이미 경영진과 직원들 사이에는 쉽게 좁힐 수 없는 커다란 인식의 차이가 생기고 난 후였던 것이다.     ● 눈높이를 맞추지 못하는 리더    일반적으로 리더는 부하 직원에 비해 지식, 역량, 경험 등에서 우위에 있다. 그런데 이런 차이를 고려하여 부하 직원과 눈높이를 맞추지 못하다면, 좋은 의도를 가지고 있다 하더라도 부하 직원과 인식의 차이가 생길 수 밖에 없다. 몬트리올 대학의 앨라인 고셀린 교수는 부하 직원의 수용성을 고려하지 못한 채 리더가 일방적으로 지시를 할 경우, 업무에 도움이 되기 보다는 리더와 부하 직원간에 감정의 골을 만들 수 있다고 지적한다.     특히, 개인 역량이 뛰어난 리더들일수록 이런 실수를 범하기 쉽다. 예를 들어, 부하 직원의역량을 높이기 위해서는 ‘시련을 통한 육성’이 필요하다고 생각하여 의도적으로 높은 목표를 설정하거나, 난이도 높은 일을 부여하기도 하지만, 부하 직원의 입장에서는 자신의 리더가 배려를 할 줄 모르는 사람이라고 오해할 수도 있다.     또한, 리더와 부하 직원이 서로에게 기대하는 바가 다르다면, 리더가 좋은 의도를 가지고 있더라도 인식의 차이가 생길 수 있다. 예를 들어, 리더는 부하 직원을 제대로 육성하기 위해서 수시로 코칭을 해주는 것이 필요하다고 생각하고, 부하 직원이 업무를 수행하는 과정을 보면서 옆에서 조언을 해주고 있다. 그런데, 부하 직원 입장에서는 ‘일을 맡겼으면 믿어주고 기다려줘야 하는데, 너무 간섭한다’고 생각할 수 있고, ‘좀 더 중요한 일에나 신경을 쓰지, 사소한 것만 챙긴다’는 식으로 오해를 할 수도 있다.     리더들은 ‘만약 오해가 생겼다면, 나중에 충분히 해명을 하면 되지 않겠냐’라고 생각하곤 하지만, 이미 부하 직원의 머리 속에는 ‘나의 상사는 이런 사람이다’라는 고정 관념이 생겨버린 후일 가능성이 높다.      ● 미스커뮤니케이터형 리더    대부분의 리더들은 부하 직원과 대화할 때, 자신이 말하고자 하는 바가 그 숨어 있는 의도까지 100% 전달되었을 것이라 생각하곤 한다. 유감스럽게도 현실은 그렇지 못하다. 수 많은 CEO들을 대상으로 코칭 활동을 수행한 리더십 전문가 존 햄 존 햄은 리더들이 지나치게 세세한 것까지 지시하는 듯한 인상을 주지 않기 위해 간단한 단어들만을 사용해서 아래 사람들과 대화를 하거나, 너무 많은 대화는 좋지 않다고 생각하는 경향이 있기 때문에 오해가 발생하기도 한다고 이야기한다.    리더의 화법 또는 표현의 미숙함이나, 주변 상황에 의해 애초에 전달하고자 하던 의도가 왜곡되는 경우도 있다. 커뮤니케이션 전문가인 키이쓰 덴트는 주변 상황이 대화의 내용과 어울리지 않거나, 말하는 사람이 거칠고 흥분된 어조를 사용하는 경우에 오해가 발생하기 쉽다고 지적한다.     불필요한 오해를 만들지 않기 위해서는 가능한 정확한 커뮤니케이션이 될 수 있도록 리더들이 많은 노력을 기울여야 한다. 「대화의 기술」의 저자인 플렛 데일은 의사표현을 하는 것도 외국어 회화나 바느질, 피아노를 배우는 것처럼 배워야 하는 또 ‘하나의 기술’이라고 이야기한다. 커뮤니케이션이란 것은 일상 생활의 한 부분임에도 불구하고 그만큼 쉽지 않다는 이야기다.      리더 부하 상호간의 노력이 필요하다.     지금까지 살펴본 것처럼 리더와 부하 직원간의 인식 차이의 일차적 책임은 아무래도 리더에게 있다 하겠다. 그러나, 부하 직원들이 리더의 언행에 대해 일종의 선입견을 가지고 부정적으로만 해석한다면, 리더가 아무리 노력하더라도 인식의 차이는 좁혀지지 어렵다. 또한, 부하 직원들은 리더에게 자신들의 솔직한 의견을 전달하려고 노력해야 한다. 무엇을 원하는지도 제대로 이야기하지도 않고 원하는 것을 해주지 않는다고 불평만 해서는 곤란하지 않겠는가?     ‘알고 보면 나쁜 사람 없다’는 말처럼 서로 허심탄회하게 이야기를 나누다 보면, 어느새 서로를 알게 되고, 공감대가 형성되면서 인식의 차이를 좁힐 수 있을 것이다.