초우량 전자기업의 성공 포인트

전자산업의 글로벌 경쟁화, 제품의 라이프사이클 축소 등으로 기업들의 성적이 그리 좋지 못하다. 그러나, 어려운 환경 속에서도 캐논이나 노키아 같은 기업은 꾸준히 고 성과를 내는 우등생이다. 이들 기업의 성공 요소에 대해 살펴본다. 
  
흔히 전자산업은 고 부가가치를 창출하는 첨단 산업으로 인식되지만, 생각만큼 기업들의 성적이 썩 좋은 것만은 아니다. 꾸준히 고 성과를 내는 우등생도 있지만, 기대에 미치지 못하는 기업들이 꽤 많다. 경쟁이 글로벌로 확대되고, 제품의 라이프 사이클이 점차 짧아지면서 기업이 지속적인 우위를 유지하기 힘들어졌기 때문이다.  
  
캐논, 노키아의 실적 월등 
 
그렇다면 어려운 환경 속에서도 꾸준히 고 성과를 내는 우등생은 어떤 기업일까? 디스플레이, 가전, 휴대폰, 카메라, 오피스 부문 주요 기업들의 성과를 간략하게 살펴보았다(<그림 1> 참조). 우선 2005년 영업이익율을 비교해 본 결과 캐논, 노키아, 모토롤라, 애플 등이 10%를 넘는 좋은 성과를 거둔 것으로 나타났다. 투입된 자본 대비 영업활동의 성과를 보기 위해 다시 각 기업의 투하자본수익율(ROIC)도 살펴보았다. 역시 이들 4개 기업이 15% 이상을 기록하면서 다른 기업을 압도하고 있음을 알 수 있었다. 또한 최근 구조조정을 단행하고 있는 필립스의 ROIC 증가가 돋보였다.  
 
이 들 기업 중 캐논과 노키아는 영업이익율과 ROIC 모두 2000년 대 들어 꾸준히 두 자리 수를 유지하고 있는 초 우량 기업이다. 애플과 모토롤라, 필립스는 히트 상품의 출현, 구조조정의 효과 등으로 인해 최근 영업이익과 ROIC가 급격히 상승한 것으로 판단된다. 
  
고 성과 기업의 사업 포트폴리오 특징 
 
이들 우량 기업은 비교적 적은 수의 사업으로 고 성과를 달성했다는 공통점을 가지고 있다. 글로벌화 된 전자산업에서는 핵심 역량을 보유하고 있는 단 한 개의 사업만으로도 충분히 매출을 확보할 수 있으며, 이러한 규모의 확대가 결국 수익으로 이어질 수 있다는 것을 잘 보여준다. 
 
우선 캐논은 오피스와 카메라 부문이 전체 매출의 87%를 차지하고 있으며, 노키아와 모토롤라는 휴대폰 관련 사업이 각각 전체 매출의 95%, 75% 정도를 담당한다. 애플 역시 PC와 MP3 플레이어만으로 구성된 사업 포트폴리오를 유지하면서 최근에는 아이폰을 비롯한 다각화로의 발걸음을 내디뎠다. 특히 상대적으로 휴대폰, 오피스, 카메라 부문의 영업이익율이 디스플레이나 가전 부문에 비해 높게 나타나, 이들 기업이 포트폴리오 측면에서 유리하다는 것을 알 수 있었다.  
 
또한 우량 기업은 자신들의 비즈니스에서 최고 수준의 경쟁력을 확보하고 있다. 캐논은 오피스 부문과 카메라에서 부동의 1위이며, 노키아는 줄곧 35%를 넘나드는 M/S로 휴대폰 시장의 1인자 자리를 굳건히 하고 있다. 모토롤라 역시 최근 레이저폰의 히트에 힘입어 M/S가 가파르게 상승하는 추세이며 애플의 iPod는 MP3 플레이어 시장의 26%를 차지하면서 지속적으로 지배력을 확장하고 있다.  
  
고 성과 전자기업의 성공 포인트 
 
그렇다면 이들 기업들은 최고의 사업 포트폴리오와 시장 지배력을 갖추기 위해서 어떤 노력을 전개했을까? 특히 꾸준히 고 성과를 내면서, 모든 기업의 벤치마킹 대상이 되고 있는 캐논과 노키아의 차별적인 특징을 살펴보는 것은 우리 기업에 상당한 도움이 될 것으로 판단된다.  
 
간단히 말해서, 이들 기업의 성공 요인은 선택과 집중을 통한 핵심역량의 확보, 기초 체질의 강화, 게임의 룰을 바꾸는 히트 상품, 남들과 차별화 된 비용 경쟁력 우위 등으로 요약할 수 있다.  
  
1. 선택과 집중으로 핵심역량을 확보했다 
 
캐논과 노키아는 현재의 포트폴리오를 갖추기 위해 철저한 ‘선택과 집중’의 전략을 실행했다. 
 
노키아는 고무, 전선, 화학 등의 다양한 분야로 사업을 다각화 하면서 80년대부터는 전자와 통신 사업을 새로운 포트폴리오로 추가했다. 이를 바탕으로 한 때는 TV 등 가전 분야에서 두각을 나타내기도 했다. 그러나, 90년대 노키아는 통신기기에 모든 것을 걸고, 대부분의 사업을 정리하는 도박에 가까운 구조조정을 결정했다. 당시 통신기기의 매출 비중은 10% 정도 밖에 되지 않았지만, 매출의 절반 이상을 담당하던 전선, 타이어, 컬러 TV 등의 핵심 사업을 포기한 것이다. 통상적으로 선택과 집중이라면 비 주력 사업에 초점을 맞춘 사업의 구조조정의 의미가 강하다. 그러나, 노키아는 정반대로 비 주력이었던 통신에 집중하는 전략적 결단을 내리게 된 것이다. 북유럽의 지리적 특성으로 인해 무선통신이 일찍 발달했고, 이에 따른 경쟁체제에 익숙해져 있었기 때문이다. 여기에 신임 CEO인 올릴라 회장은 디지털화의 트렌드를 파악화고, 본능적인 통찰력과 선택에 따른 위험을 감수하는 리더십을 바탕으로 과감하게 통신 분야에 집중하는 뚝심을 보여주었다. 이후 노키아는 적극적인 기술 개발을 통해 GSM 시장의 선두주자로 부상하게 된다. 기술 변화의 흐름과 주변 환경을 잘 활용하여 과감히 기존 사업을 접고 그 당시 갓 첫발을 띠었던 통신기기로의 선택과 집중이 지금의 포트폴리오를 만들어 낸 것이다.  
 
노키아와 달리 캐논은 철저히 자신들의 핵심역량인 광학 기술을 바탕으로 한 인접 이동을 통해서 지금의 포트폴리오를 구축했다. 즉, 카메라 제품을 위해 축적된 광학기술을 기반으로 복사기, 프린터, 팩스, 이미지 센서 칩 등으로 적극 진출한 것이다. 복사기, 프린터, 팩스 등은 동일한 기반 기술을 공유할 수 있는 제품이었기 때문이다. 또한, ‘오른손에는 카메라, 왼손에는 사무기기’ 라는 슬로건을 통해 알 수 있듯이 당시 CEO였던 미타라이 사장의 리더십도 과감한 전략적 변신을 뒷받침 해 주었다. 물론 광학기술을 가지고 있던 기업들은 프린터나 복사기 등으로 쉽게 인접이동을 할 수 있는 여건을 가지고 있다. 그러나, 캐논처럼 과감하게 사무기기 시장으로 진입한 기업은 거의 없었다.  
 
선택과 집중을 한다고 모두 성공하는 것은 아니다. 미래의 트렌드를 읽고 성장성있는 사업을 선견할 수 있는 통찰력은 필수적이다. 니콘은 50년 대 카메라 기술에서 캐논보다 훨씬 우위에 있다고 평가되었지만, 안정적이면서 성장성이 낮은 안경, 측량기, 쌍안경 등의 분야로만 진출했다. 현재 니콘은 캐논에 비해 매출액은 1/5, 영업이익은 1/8 정도 밖에 되지 않는다.  
 
이처럼 기업의 전략적 변신은 환경 변화에 대응하고 성장 DNA를 확보하기 위한 필수 요소다. 결국 장기적인 안목과 강력한 추진력을 갖춘 캐논과 노키아는 남들보다 한 발 앞서 전략적 변신을 시도했고, 그 과실을 향유하고 있다.  
  
2. 뿌린 만큼 거둔다 
 
빠르게 변화하는 전자산업에서는 원천기술, 상품화 기술을 남들보다 발 빠르게 먼저 준비하는 것이 중요하다. 고 성과를 내고 있는 우량 기업들은 이를 위해 상당히 높은 R&D 투자를 유지하고 있음을 알 수 있다(<그림 2> 참조). 또한 상대적으로 높은 R&D 투자를 보이고 있는 필립스는 최근 자신들의 경쟁력이 약화되고 있는 가전 제품 제조 분야를 구조조정하는 대신 자신들의 가지고 있는 기술을 브라질, 중국 등 개도국 기업들에게 전수해 주고 수익을 올리는 비즈니스 모델로 전환하고 있다. 기술력의 우위를 적절히 활용하고 있는 것이다.  
 
캐논은 복사기, 디지털 카메라 시장에서 열세를 면치 못했다. 그러나, 조급해 하지 않고 자신들의 기술력을 극대화하는 방향으로 꾸준히 노력한 결과, 결국 1등을 차지하는 저력을 보여주었다. 복사기의 NP 시스템, 디지털 카메라의 DIGIG/CMOS 개발 등으로 부품의 내재화를 차분히 진행하면서 시장에 진출한 것이다. 캐논은 이처럼 기업에 몸이 밴 기술 우선주의 철학을 바탕으로 최고 수준의 기술력을 보유하게 되었다. 현재 캐논은 미국 특허 순위에서도 지속적으로 2~3위를 차지할 만큼 기술력에 있어서 투자를 아끼지 않는다. 
 
노키아는 비교 대상 전자기업 중 최고 수준의 R&D 투자 비율을 나타내고 있다. 실제로 미래 통신시장인 3G 원천기술 특허의 1/4을 노키아가 보유하고 있다. 로열티 지급액이 매출에서 차지하는 비중이 경쟁사들은 최소 11% 이상인 반면, 노키아는 약 7% 정도에 그치고 있다. 따라서, 노키아는 특허만으로 경쟁사 대비 최소 1.6~5% 정도 마진 측면에서 우위를 보이고 있는 것으로 분석된다.  
 
이처럼 최고의 기술력이 있다면 컨버전스 시대에도 적절한 대응이 가능한 기초 체력을 갖춘 기업으로 거듭날 수 있다는 것을 두 기업이 잘 보여주고 있다.  
  
3. 케임의 룰을 바꾼 히트 상품이 있다 
 
물론 원천 기술력이 있는 경우 기술 응용이 활발히 이루어질 수 있기 때문에 상품화 기술 역량 확보에 유리한 것이 사실이다. 그러나, 고객 지향적인 제품 개발 능력이 뒷받침 되지 않고서는 결코 경쟁 우위를 지속적으로 유지할 수 없다. 최고의 기술력은 최적의 제품 개발 능력과 맞물릴 때만이 시너지 효과를 극대화 할 수 있다. 실제로 상당한 수준의 원천 기술을 확보하고도 그 만큼의 성과를 거두지 못하는 기업들도 많다. 제록스는 70년대에 지속적으로 신기술을 탐구하는 Palo Alto 연구 센터를 설립했다. 이 연구소는 PC 및 커뮤니케이션 혁명을 선도할 수 있는 다양한 기술 개발을 주도했다. 그렇지만, 이러한 기술적인 성과와 사업 기여도는 전혀 별개였다는 것이 지배적인 평가다. PC, Ethernet, 마우스 등의 개념과 기술을 최초로 개발한 건 제록스였지만, 사업화에 성공한 건 다른 기업들이었기 때문이다.  
 
때로는 단순함의 강조, 소비자 편의성 증진을 통해 블록버스터 제품이 등장하고, 이러한 제품이 게임의 룰을 바꿈으로써 기업의 경쟁우위를 확보하게 해 준다. 최근 성과가 몰라보게 좋아진 애플과 모토롤라가 대표적인 예이다. 과거 너무 신기술에만 집착한다고 평가 받던 애플은 iPod라는 혁신적인 제품 개발로 소비자의 찬사를 한 몸에 받는 최고의 기업으로 탈바꿈 하고 있다. 2003년 전체 5%에 불과하던 iPod의 매출 비중이 2005년에는 35% 수준으로 높아졌다. 이러한 iPod의 성공은 기술 자체의 뛰어남 보다는 소비자의 편의성을 고려한 디자인 등을 통해 게임의 룰을 바꾼 덕분이라는 것이 대체적인 평가이다. 최근 뛰어난 성과를 거두고 있는 모토롤라 역시 마찬가지이다. 경쟁 기업들이 기능에 초점을 맞출 때, 오히려 슬림형 디자인이라는 새로운 경쟁의 컨셉트을 가진 레이저폰을 들고 나옴으로써 회생의 전기를 마련한 바 있다.  
  
캐논이 복사기 시장에서 제록스를 이기게 된 것 역시 게임의 룰을 바꾼 히트상품 덕분이다. 당시 복사기는 주로 기업에서 활용하던 고가의 대형 기계로 인식되었다. 또한 기업시장이 어느 정도 성숙기에 접어들고 있었다. 캐논은 이러한 불리함을 극복하기 위해 퍼스널 복사기라는 컨셉트를 도출하고 이를 위해 개인이 간편하게 사용할 수 있도록 카트리지 시스템을 최초로 도입하였다. 따라서, 기존에 대형 복사기를 판매하고, 시기별로 점검하던 사업모델에서 퍼스널 복사기를 판매 후, 소비자가 카트리지만 구입해서 교체하는 사업 모델로 전환시킨 것이다. 복사기 판매 이외에 부수적으로 카트리지라는 소모품까지 판매할 수 있게 된 것이다. 현재 오피스 사업 부문에서 카트리지 등 소모품이 차지하는 비중이 절반을 넘어서고 있다.  
  
4. Cost innovation을 위한 나만의 무기가 있다 
 
규모의 경제를 추구하기 위해서는 비용 측면의 효율성을 우선 확보해야 한다. 고 성과 기업 역시 최고의 효율을 유지하기 위해 그들만의 독특한 시스템을 창조하고, 발전시켜 나가고 있다.  
 
90년대 중반에 위기를 맞이했던 캐논은 새로운 CEO의 등장과 함께 혁신을 이끄는 동인으로 셀 생산 시스템을 새롭게 도입했다(<그림 3> 참조). 컨베이어 벨트 시스템에 익숙해 있던 종업원들과 관리자들에게 근본적인 혁신을 위한 아이디어가 나오기 힘들다고 판단했기 때문이다. 또한, 캐논의 주요 생산품목인 복사기, 프린터 등은 전형적으로 다품종 소량생산에 적합한 제품들이었다. 결국 셀 생산 시스템은 기존의 컨베이어 벨트를 걷어내면서, 중후장대한 장치에 의존하지 않게 되면서 종업원들이 창의성을 극대화 하는 효과를 가져왔다. 셀 생산 시스템에 적합한 공구를 종업원들이 직접 개발해서 사용하게 되었고, 유휴공간이 창출되어 신규 공장 설립을 위해 추가적으로 투자할 필요가 없었다. 최근에는 단순 소모품 공장을 시작으로 인력 투입을 최소화 하는 무인 자동화 시스템으로 변화를 준비하고 있다. 
 
노키아는 플랫폼 전략으로 비용 효율성을 극대화 하고 있다. 플랫폼 활용을 높여서 생산을 단순화하고, 이를 통해 원가경쟁력을 확보하는 것이다. 휴대폰 산업은 최근 단말기의 가격이 지속적으로 하락하고, 기능이 다양화 되면서 이에 대응하기 위해 부품의 모듈화가 강화되는 방향으로 진화하고 있다. 이러한 흐름을 일찌감치 간파하고 노키아는 제품별 접근 방식보다는 공통 기반 모델을 바탕으로 제품 포트폴리오를 구성하는 플랫폼 전략을 통해 비용절감과 개발 효율성을 높이고 있다. 즉, 신규 모델 생산 시 디자인, 소프트웨어, 회로가 여러 모델에서 동시에 활용될 수 있도록 하는 것이다. 또한, 반도체 칩 업체와의 전략적 제휴를 통해 여러 개의 칩을 하나로 통합하는 기술을 통해 경쟁사 대비 20% 이상의 가격 경쟁력을 확보하고 있다. 그렇다고 해서 전적으로 EMS 및 자사 생산 공장에만 의지하는 것은 아니다. 20~30% 정도는 ODM을 활용하고 있다. 이는 자사의 기술 및 생산 플랫폼으로 커버하기 힘든 제품에 대한 개발 비용을 줄이고, 생산 효율성을 그대로 유지할 수 있기 때문이다.  
  
기초체력 및 적극적인 혁신 마인드 필요 
 
뿌리 깊은 나무는 바람에 흔들리지 않는다. 고 성과를 내는 기업들은 탄탄한 기초체질과 이를 뒷받침 하는 전략적인 변신의 노력으로 현재의 지위를 확보했다. 우리 기업들 역시 전략적 방향성을 명확히 하면서, 새로운 환경 변화를 앞서 갈 수 있는 기초 체질 및 적극적인 혁신 마인드의 강화가 절실히 필요하다.  <끝>